Elke organisatie wil dat wat ze doet, goed doen. Goed doen is niet statisch, het verandert. De complexe omgeving waarin een organisatie opereert is voortdurend in verandering en het dwingt iedereen om zich aan de nieuwe omstandigheden aan te passen. Veranderen is geen mode woord, het is een feit. Of zoals Kennedy citeerde: change is the law of life.

Is aanpassen dan “het zich schikken aan gebeurtenissen om te overleven”? Zeker niet. Aanpassen is keuzes maken om te blijven zijn wie je bent en wil zijn als organisatie.  Keuzes om te kunnen doen waar je voor staat, waar je in gelooft, wat je drijft.

Het verwezenlijken van deze keuzes zijn zinvolle verbeteringen. Verbeteringen van binnenin, diep geworteld in de organisatie, onderdeel van de cultuur. Verbeteringen die er op gericht zijn de waarde van de organisatie als geheel te verhogen. Vanzelfsprekend door waarde te creëren voor klanten, maar zeker zo belangrijk is de waarde voor het personeel, de investeerders, de omgeving, de maatschappij en de economie. De waarde van de organisatie als geheel speelt een grote rol en is van eminent belang voor de lange termijn overleving van een organisatie. Met waarde wordt niet alleen de financiële waarde bedoeld, maar  de waardering die de belanghebbende aan de organisatie toekennen.

Het creëren van waarde voor de klant speelt een essentiële rol. Zij zorgt immers voor de nodige financiële middelen.

Om waarde voor de klanten te creëren worden in organisaties vaak concepten geïmplementeerd die hiertoe moeten helpen. Denk aan bijvoorbeeld Lean thinking of Lean Six Sigma. Vaak verwijzend naar de 5 basis principes van Lean waarvan de eerste is het kennen van de waarde voor de klant en de laatste streven naar perfectie om de klantwaarde oneindig te maken. Helaas beperkt de implementatie van deze principes zich vaak tot het invoeren van tools.  Zo eenvoudig kan het zijn; we trainen iedereen in het hanteren van lean-concepten, we zorgen dat iedereen minstens yellow belt gecertificeerd is, hier en daar een paar black belts of champions, aanstellen van een continuos improvement manager, overal dagstarts implementeren, 5s programma afwerken, problem solving tools doceren, en de organisatie is plots veranderd in een continue verbeterende machine die waarde voor de klant creëert .

Is dit werkelijk wat de klant verwacht? Als de klant een goed product, op tijd, met de goede prijs en service ontvangt, maar de reputatie van de leverancier, om welke reden dan ook, niet aansluit bij hun identiteit; blijft hij dan klant? Het gaat dus om meer.  Om het creëren van waarde van het bedrijf als geheel, voor iedereen. Die waarde wordt bepaald door het personeel, de omgeving, de waarden van het bedrijf, de overheid, de economie etc. Allen zijn belanghebbenden in de organisatie.

Het creëren van waarde voor een organisatie is een continu proces. Gedreven door de mensen zelf in de organisatie. Aan dit aspect wordt vaak weinig of geen aandacht gegeven bij het implementeren van verbetermethoden. De medewerkers komen niet verder dan uit te leggen dat de nieuwe manier van werken bedoeld is om efficiency te verhogen, kosten te verlagen, doorlooptijd te verkorten en voorraden te reduceren.

Het implementeren van Lean concepten is, helaas, vervallen tot een set van instrumenten en gereedschappen. Een huisarts met geavanceerde apparatuur maar geen hart voor zorg. Een priester met een bijbel maar geen geloof.

Ik wil niet beweren dat procesoptimalisatie en verbetermethoden  niet goed zijn. Zeker niet, ze zijn nodig en nuttig. Maar ze zijn een onderdeel van een groter geheel en omvatten veel meer dan gereedschappen of procedures. Ze zijn zeker niet bedoeld om korte termijn doelstellingen te halen, maar de lange termijn ambitie te bereiken.  Het is een strategie.

De niet tastbare resultaten, “bijvangst”, van bekende methoden en gereedschappen is even belangrijk als zichtbare resultaat. 5S en standaardisatie zijn niet slechts  efficiency tools, maar bedoeld om een cultuur te creëren waarbij iedereen uitzonderingen kan detecteren en getriggerd wordt om te verbeteren vanuit de gezamenlijke afspraak. Hoshin Kanri is niet alleen handig om het verband te laten zien van de acties en de strategie, maar zeker zo waardevol om de verbinding van iedereen te stimuleren, de zin van verbeteren in te zien en de juiste leiderschapsstijl te duiden. Kaizen bevordert samenwerken, niet alleen de verbetering is veel waard, maar de weg er naar toe en de bijvangst van het leren samenwerken en in het acteren conform de kernwaarden van een organisatie. OEE verbeteren kan alleen als er samengewerkt wordt vanuit ieders rol in het proces. Bewust zijn en gebruik maken van deze relaties bepalen in grote mate het succes en duurzaamheid van welke verbetermethode dan ook.

Ook de basis van TPS (Toyota Production System) bestaat uit 4 pijlers, onlosmakelijk verbonden aan elkaar. Philosophy – lange termijn filosofie – , Process – procesoptimalisatie -, People and Partners – waarde en zelfstandigheid van mensen en relaties -, Problem Solving – Continu verbeteren – . Dus niet alleen procesoptimalisatie en problem solving. In bijna alle 14 principes van TPS wordt de rol van de belanghebbenden, de medewerker en de lange termijn benadrukt.

Een organisatie kan zich aanpassen. Maar de aanpassing (lees verbetering) is pas effectief als het geheel in de nieuwe omstandigheden past.  Het geheel is meer dan grondstoffen, processen, machines, mensen, klanten. Het is ook de omgeving, de cultuur, het milieu, de investeerders, de houding, het gedrag, de kernwaarden, etc.

Een organisatie kan zich ook snel aanpassen. Maar dan moet de organisatie als geheel alleen dat doen wat er toe doet. Gedreven door intrinsieke motivatie (omdat iedereen weet en voelt dat er verandering nodig is en goed is voor iedereen). Niet door extrinsieke motivatie. (beloning of in opdracht van de leiding). Het moet zin hebben.

Transformatie naar een organisatie dat snel en effectief kan functioneren is een strategische reis die niet enkel voor een deel of een laag van de organisatie is, maar integraal en inclusief de omgeving. Zinvol veranderen is zorgen dat alle drijfveren van een organisatie gericht zijn om goed te kunnen doen waar ze goed in willen zijn en tot doel hebben het bedrijf waardevoller te maken.

Het bepalen van die factoren die de organisatie waardevol maken is dus het vertrekpunt. Weten en beseffen wat en wie hierbij er toe doet en wat hen drijft (intrinsiek). Het vertrekpunt is dan ook de basis om een solide visie en missie te definiëren en te erkennen welke kernwaardes voor de verbinding me alle belanghebbenden gaan zorgen. Visie, missie en kernwaarden zijn geen kreten maar bepalen de richting, de context en de uniciteit van de organisatie. Het geheel is de droom en het gevoel dat erbij hoort.

Dan is het bepalen van strategie en doelen zinvol en eigen aan de organisatie. Het waarom is duidelijk, tastbaar en voelbaar voor iedereen. Dit is de basis om de operatie in te richten of te veranderen. De start van een blijvend, continu zinvol verbeterende organisatie. Gebruik makend van alle mooie gereedschappen en methoden die er zijn (TPS, TPM, Monozukuri, Hitozukuri, etc. ) in relatie met de “bijvangst” zoals hierboven beschreven.

Voorwaarden voor een succesvolle transformatie  van een organisatie: Integrale aanpak, gestoeld op de inrichting van klantketens. Gedreven door echte motivatie en drijfveren en gericht op gezamenlijke doelen. Steeds verbeteren van processen maar ook houding en gedrag. Zorgen voor leiderschap en eigenaarschap gebaseerd op gemeenschappelijkheid, persoonlijke onafhankelijkheid en vakmanschap.

 

 

 

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s